2012/5/1 16:41

全球最大的快餐公司在华以逆本土化的方式与宿敌百胜集团抗衡

进入春季，在麦当劳遍布中国的700多家店中，越来越多就餐的人注意到，菜单上出现了一种不同的品种：十元套餐，其中除了小一号的薯条、玉米杯外，还增加了加2块钱就能买到的酸奶，一种华北地区大多数消费者喜欢的饮料。

和去年冬季麦当劳曾大张旗鼓在台湾市场推广“米饭汉堡"——这种本地化的汉堡是由炸鸡或牛肉片加上卷心菜和生菜制成，夹在两片略加烘烤并经过调味的“米饼"之间，在台湾曾占据了销量整体的6％——不同的是，这一次麦当劳在有同样口味需求的内地市场推销具有本地色彩的产品时显得小心翼翼的多了，除了在一些地方电视台做广告以及店内宣传外，推广并没有大规模铺开，“我们需要一段时间了解消费者的感受"，公司中国区的一位中层说。

但这依然可以视为麦当劳在产品本地化上所做的努力，去年上任的全球CEO吉姆·斯金纳（JimSkinner）在接受本刊采访时明确表示，希望在未来产品设计上，增加更多中国特色，而中国区CEO施乐生（JeffreySchwartz）称，产品本地化是公司最重要的策略。

毫无疑问，这也是在对手重压下必须做出的改变，2005年，百胜集团的在华利润率为19％，而据分析人士估计，麦当劳的在华利润率只有10％-11％，此外，在餐厅数量上麦当劳也大大落后于对手，到2005年底，百胜集团已经在国内开了1500多家餐厅，麦当劳至今只有735家餐厅，而前者现在仍旧以平均一天一家的速度疯狂开店（详见本刊2005年10月号《百胜中国的秘密配方》）。

但业内普遍的担心是，仅仅靠产品更新是否就能让麦当劳重新树立优势，“麦当劳需要在中国全面考虑策略调整，而非只是食物"，整合策略咨询机构首席咨询总监刘威说。在他看来，麦当劳甚至在食品本地化上做的都不够，只在香港设立“亚洲人口味研究室"，在内地还没有专门的研究机构。

去年10月上任的施乐生给出的答案是，麦当劳一方面加强在食品上做出本土化革新，另一方面将特许经营、采购、渠道建设、扩展手法以及地产策略这些更能反应麦当劳核心竞争力的领域，延续其在总部的思路。比如直到2003年麦当劳才开始在中国允许特许经营，并对相关人员进行了长达一年半的培训；去年在中国开出了第一家汽车餐厅；在2003年前后，在新店开业时就计划购买下店面土地，待升值后再卖出，这些都是地道的美国风格，“我们要做到原汁原味的美式风格"，他对《环球企业家》说。

【洗牌】

从今年年初开始，不少麦当劳的员工开始感到劳动强度增大，“以前从来没有加过班，但现在有时周末都不能休息"，一位内部人员说。在他看来，这是在麦当劳总部有工作经验的施乐生来中国后的结果，施乐生到任后，要求公司上下加强对市场的研究，并迅速做出反应。

这和他的前任新加坡籍华人陈必得的作风大相径庭，由于陈做投资出身，而且性格温和，在百胜集团中国区CEO苏敬轼的强势攻击之下，曾一度使麦当劳显得有些手足无措，在陈必得离职之前，麦当劳与肯德基在餐厅数量上的差距已经相差1倍之多，以至于去年五月吉姆·斯金纳在一次内部会议上，毫不客气的批评中国市场“业绩虚弱"。

麦当劳也由此开始了在中国区的高层大变动，几乎所有的华人高管都被来自总部或者其他国家市场的领导取代。去年6月，麦当劳澳大利亚CEO及董事总经理罗树嘉（GuyRusso）被调到香港，提升为大中华区总裁，驻香港负责包括大陆、香港以及台湾地区的1200多家麦当劳餐厅的业务。同时，麦当劳前全球市场高级总监罗凯睿(GaryRosen)也被派到上海，担任中国区副总裁兼首席市场官。

尽管如此，斯金纳还是不放心，在他的计划中，中国是其未来的重点发展市场，麦当劳仍然需要一个能够专心致力于发展中国大陆地区的高层管理者，于是，吉姆·斯金纳的得力助手，公司高级副总裁施乐生也随后任中国区CEO。

与陈必得不同，罗树嘉和施乐生显然更像是“嫡系"部队，两个人都拥有在麦当劳超过30年的工作经验，并且都从麦当劳餐厅的底层员工开始，逐步升至公司高管行列——在公司的企业文化中，这是标准的“麦当劳化"的管理者。

到任以后，施乐生的第一个手笔就是结构调整与人事调整。过去，麦当劳在中国分为南北两个大区，施乐生上任后，市场运营部门被重新划分为东、南、北、中四个区域。随之而来的就是各部门负责人的重新洗牌。去年10月，在任仅仅一年的前麦当劳北京总经理施文哲正式离职，今年2月，原麦当劳中国公司华南区董事总经理司徒耀明成为E龙公司CEO。而在麦当劳已有十几年工作经历的北区董事总经理赖林胜也已经离开。

据麦当劳内部人士透露，除了这些高层变动外，略微低一层的大区总监级职位也更换了新的血液，一些来自香港、台湾的经理人被工资更低的本土员工所替代。从去年底到现在，从麦当劳离开的人“无法统计"，以至于其内部员工将此戏言为“为国内商界输出了很多的优秀人才。"

不过值得一提的是，虽然人员变动很大，但施乐生还是加大了对产品本地化的重视，在他的新架构中，各个大区将有20％的机会根据当地口味来调整菜单，而到了秋天，曾经为麦当劳在台湾打败对手的“米饭汉堡"也将在国内上市，“未来我们也许会在西北省份卖酸辣汤，在东部城市卖海鲜汤"，罗凯睿对《环球企业家》说。

【复制】

但另一方面，在业内人士看来，麦当劳人事“逆本土化"的做法，却能将麦当劳在中国照搬美国模式执行到位。

2005年12月，位于广州和香港之间的东莞开了一家新的麦当劳餐厅，与以往不同的是，这家餐厅并没有选在繁华地带，而是位于莞深高速公路进入东莞市区的主干道。除了普通的餐厅服务外，消费者如果不想下车也能迅速买到一份套餐，同时，这里还可以免费上网，父母也能够一边喝着咖啡一边看着孩子玩耍，这正是施乐生寄予厚望的“得来速"（DriveThru）餐厅。

在美国，这种让开车人不必下车即能买到食物的餐厅相当流行，2005年“得来速"餐厅的销售额占麦当劳总销售额的60％。在中国，施乐生的信心在于，随着汽车保有量的大幅增加，汽车文化如今也迅速在中国发展起来。根据中国汽车制造协会的数据，2005年，中国汽车销量接近600万辆，已经超过日本，成为继美国之后的第二大汽车消费国，今年汽车销量预计将继续上升10%-15％。

长于此道的麦当劳自然想抓住这个机会，以至于第二家得来速在上海外高桥保税区开业的时候，麦当劳大中华区总经理罗树嘉无奈的感叹，“这只是在中国的第二家，本来应该是第102家的。"不过“得来速"的表现确实没有让人失望，据称这几家店的销售额已经超过了原有餐厅的40％。

但复制美国模式的“得来速"能拯救麦当劳的中国业绩吗？一位在百胜工作过多年的业内人士认为，虽然这是个不错的突破点，但如果从整体经营上看，“得来速"餐厅并不能解决实质性问题。与美国社会不同，麦当劳在中国开设汽车餐厅的要求对外部环境要求更为苛刻，在中国人口密集的城市里，汽车餐厅的选址难度更大，除了对场地大小、车流量有要求外，还要考察周围的主要居民及其收入水平，“想在店面数量上迅速突破，并借此超过肯德基恐怕很难"，他说。对此施乐生认为，只要被消费者接受，开更多的店应该不是问题。

除此而外，施乐生还想把更多的美国经验移植到中国来。在美国，麦当劳不仅仅只是个卖汉堡的快餐商，还是一个地地道道的房地产商，在其上万家店铺中，60％的所有权属于麦当劳，通过餐馆服务技术以及授权、广告效应和场地租借等方式，麦当劳将客户最大限度地吸引到他们的房地产中，其总收入的90％来自房租。

而在中国，麦当劳的绝大多数餐厅都是租来的场所，但据内部人士介绍，早期买下的几处餐厅，如北京的万通店已经开始赚钱，施乐生希望未来也能够买到更多合适的地产来支持其餐厅的经营，“我目前正在和一些房地产开发商及一些拥有土地的私人业主洽谈合作，希望能直接从他们那里获得理想的开店场所"，罗凯睿说。上海外高桥和东莞的“得来速"餐厅就是由麦当劳自行投资建楼，而在上海“得来速"开业的时候，麦当劳特别邀请了不少地产开发商前去参观，据说后者的反应积极。

但施乐生还是不敢掉以轻心，在肯德基的压力下，他上任近半年来，频频出现于麦当劳的各家餐厅，每周至少会有五天时间去一线了解市场情况，“对未来，我们信心很足"，他说。